“2016年，报社6000万元收入中，有60%来自地方商务系统，25%来自主管部门的政府采购，15%来自市场。”这是国际商报社党委书记管延斌提供的数据。从报社收入数据结构中很容易看出，该社的绝大部分营收源自商务系统。

　　“立体化服务真的是给我们报社带来了生机。”管延斌发出这样的感慨，其中有深刻的原因。

　　自2009年从商务部信息化司副司长的位置上调任国际商报社负责人以来，管延斌经历了传统媒体从巅峰到式微的过程。在这期间，愈加沉重的养老负担、传统市场的步步萎缩、财政支持又十分有限以及报社转型面临的种种困难像4座大山一样压在头顶。而该社为了寻找出路进行多种尝试，办展览、搞培训等却均以失败告终。

　　在管延斌看来，这个助力报社走出困境的“链条式、多元化、系统化”的立体化服务的核心要义，就是把原有传统业务做大、做深、做细。

　　在政府层面，该社努力挖掘项目，及时了解主管部门各司局的需求，每年国际商报社通过政府购买服务的方式可以从主管部门获得1200万元左右的收入。

　　在市场开拓上，深挖原有业务潜力。比如，一个展览会，按照报社以往的惯例，收入只有企业刊登广告的费用。而现在，国际商报社会通过承办新闻发布会、组织会中论坛、出版会议特刊以及自己组织广告等多种形式实现链条式服务。

　　对于传统广告下滑的尴尬，国际商报社也找到了一条更有效的路径——“现场广告”：把报纸发到客户想送达的对象面前。比如，“一带一路”国际合作高峰论坛期间，国际商报社的记者在采访之余，将报纸特刊送到了每一位会上遇见的嘉宾手里，效果非常好。论坛期间国际商报刊登了近100个版面的内容，共有200多万元的广告收入。

　　对于如何解决立体化服务的动力问题，国际商报社选择了从改变报社的机制入手，最先改革的就是分配制度，实行公平和效率相统一的分配体制。也就是说，在遵循基本的岗位工资和薪级工资基础上，搞活效益工资，每个项目组根据业务难易程度和创新程度，按收入总额的不同比例计发绩效工资。“这就调动了员工的积极性，愿意去做立体服务。”管延斌提到，在此基础上，该社还建立地方指导委员会，通过多种方式搭建平台，为立体化服务提供便利。

　　“对于行业报来说，其他形式的各种探索都很难，只能回到老本行上来，把业务做深，通过灵活的机制解决动力问题。”这是管延斌的感受，也是很多行业报认识到但还没有走通的路。

　　今年上半年，国际商报社收入同比增长18%，下半年预计也会持续增长。